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Namhafte Klienten aus der Druckindustrie suchen Beteiligungsmöglichkeiten.

Von Ralph P. Obersteiner, Certified Management Consultant, Unternehmensberater CMC/BDU.

 

Die COVID-19-Pandemie hat deutliche Spuren in der deutschen Druckindustrie hinterlassen, die durch die partielle Aussetzung der Insolvenzantragspflicht bisher noch nicht in vollem Umfang deutlich geworden sind. Für viele Unternehmen sind die angehäuften Probleme alleine schwer zu lösen. Rechtzeitig nach Alternativen und starken Partnern für die Gestaltung der Zukunft zu suchen, kann für die Projektbeteiligten attraktive Perspektiven bieten.

Viele Unternehmer in der Druckindustrie haben seit Ausbruch der Covid-19-Pandemie schlaflose Nächte. Die ohnehin schon bestehenden strukturellen Probleme der Branche wurden durch die Corona-Krise noch massiv verstärkt. Kurzarbeit und Corona-Hilfen des Bundes und der Länder können die durch die Nachfrageausfälle eingetretenen Verluste nur mindern, aber nicht vollständig ausgleichen. Oft sind die Schäden im Eigenkapital massiv. Bestehende Gewinnvorträge werden aufgezehrt, bilanzielle Überschuldungen stellen sich ein. Auch haben die großzügig ausgereichten KfW-Kredite zwar Liquiditätsprobleme zunächst beseitigt. Dennoch werden ab dem Jahr 2022 die ersten Tilgungen zu leisten sein. Dabei waren die strukturellen Probleme in der Branche bereits groß genug. Der durch die Digitalisierung und Branchenentwicklung getriebene Investitions- und Rationalisierungsdruck hat viele Betriebe bereits vor oft nur schwer lösbare Probleme gestellt. Viele Unternehmer haben Schwierigkeiten, die richtigen Antworten auf drängende strategische Fragen zu finden.

 

Alle, aber insbesondere kleinere und mittlere Betriebe sind betroffen.

Wichtig zu wissen ist, dass es für die unterschiedlichen Betriebsgrößen und Fallkonstellationen in der Praxis bewährte Lösungen gibt.

Der Inhaber einer kleinen Werbe- und Akzidenzdruckerei, mit Sitz in zentraler Lage in Düsseldorf, war zu der Einsicht gelangt, dass er mit seiner Betriebsgröße (Jahresumsatz rd. 800 TEUR / 9 Arbeitsplätze), seinen Möglichkeiten – und altersentsprechend – auch seinem Leistungsvermögen an Grenzen gelangt war. Auch der Junior war der Meinung, der Marktentwicklung alleine auf Dauer nicht mehr standhalten zu können. Gemeinsam mit einem auch lokal tätigen Klienten (Jahresumsatz rd. 8 Mio. EUR) wurde eine Lösung entwickelt, bei der die produktiven Betriebsteile der kleinen GmbH durch Teilbetriebsstillegungen geschlossen wurden. Die kleine GmbH wurde in eine Produktionsagentur für Drucksachen umgewandelt und der Senior konnte einen noch vorhandenen Verlustvortrag in den folgenden Jahren nutzen, während der Junior bei dem Klienten eine sichere Festanstellung erhielt. Das Anlagevermögen der kleinen GmbH wurde veräußert; alle Arbeitsverhältnisse der Mitarbeiter wurden im Rahmen der Teilbetriebsstillegungen abfindungsfrei aufgelöst. Das Raummietverhältnis wurde gekündigt; der Standort geräumt. Die Kunden der kleinen GmbH wurden sukzessive auf den Klienten umgestellt. Interessant an dem Fall: Er stammt aus dem Jahr 2005; Senior und Junior sind noch heute für das Unternehmen des Klienten erfolgreich tätig.

 

Ein weiteres erfolgreiches Projekt.

Der Umsatz der Tochter eines Regionalverlages mit einem Jahresumsatz von ehemals rd. 10,0 Mio. EUR (2015) war auf rd. 7,5 Mio. EUR (2018) eingebrochen. 2015 hatte der Jahresüberschuss noch rd. +50 TEUR betragen; 2018 hatte sich ein Jahresverlust von mehr als -400 TEUR ergeben. Der noch bestehende Gewinnvortrag drohte bei einer Fortsetzung dieser Entwicklung im Jahr 2019 aufgezehrt zu werden. Es war eine sich seit mehreren Jahren intensivierende Negativentwicklung, die das lokale Management nicht umzukehren vermochte. Dabei konnte sich die Tochter noch auf positive Ergebnisbeiträge eines geschützten Verlagsproduktes stützen; tatsächlich war der Ergebnisbeitrag des Druckbereiches noch defizitärer als die vorgenannten Zahlen dies erkennen lassen. Die Tochter verfügte zu Beginn des Jahres 2015 noch über 68 Mitarbeiter; Ende des Geschäftsjahres 2018 waren es noch 62. Investitionen in eine modernere Druckkapazität im Design 106-5+L, einen eigenen Klebebinder, eine neue Falzmaschine, ein neues Digitaldrucksystem und eine neue Branchensoftware sollten starke Zeichen für eine erfolgreichere Zukunft setzen. Diese wollte sich jedoch nicht einstellen, und die ersten Monate des Jahres 2019 wiesen weiter in die entgegengesetzte Richtung. Bereits im Jahr 2017 war durch Marktbeobachtung eine der größeren inhabergeführten mittelständischen Unternehmensgruppen der Branche auf die Entwicklung der Tochter des Regionalverlages aufmerksam geworden. Anfang 2018 erfolgte dann die Kontaktaufnahme durch den beteiligten Berater zu der Geschäftsführung des Regionalverlages. Dies war der Einstieg in einen vertrauensvollen Verhandlungsprozess, der in einer strukturierten Übernahme des Geschäftes der Tochter zum 1. Oktober 2019 seinen erfolgreichen Abschluss fand. Dabei war die Ausgangssituation bei der durch eine Arbeitnehmervertretung mitbestimmten Tochter komplex. Im ohnehin umfangreichen Anlagevermögen enthalten war die Betriebsimmobilie, mit erheblichen, nicht genutzten räumlichen Kapazitäten. Zudem waren Pensionsrückstellungen in einer Größenordnung von > 2 Mio. EUR passiviert. Die Tochter hatte deutliche Produktivitätsdefizite und – daran gemessen – eine signifikante Anzahl nicht ausreichend wertschöpfender Arbeitsplätze. Konzipiert wurde dann einvernehmlich ein Asset-Deal, in dem das Anlagevermögen von einem Vertragspartner aus der Unternehmensgruppe und das Vorratsvermögen inklusive Kundenbeziehungen und der Mitarbeiter (unter Berücksichtigung des Betriebsübergangs gem. § 613a BGB) von einer neugegründeten GmbH übernommen wurden. Im Rahmen möglicher Gestaltungen wurden einige Arbeitsplätze sozialverträglich (Kündigung gem. § 1a KSchG durch den alten Arbeitgeber in Verbindung mit dem Bezug von Arbeitslosengeld bis zur Erreichung des frühzeitigen Ruhestandes mit einer Rente ohne Abschlag (für „besonders langjährig Versicherte“)) beendet. Die Übernahme der Pensionsverpflichtungen reduzierte sich durch das gewählte Transaktionsdesign auf die aktiven Arbeitsverhältnisse, die gemäß § 613a BGB auf die neue GmbH übergingen. Mit dem Übergangsstichtag profitierte die neue GmbH von Aufträgen aus der Unternehmensgruppe der Käuferin sowie von besseren Beschaffungskonditionen der Gruppe. Sowohl Druckaufträge als auch Aufträge für den Klebebinder (Inhousing von Fremdleistungen) aus der Gruppe sorgten für eine bessere Auslastung der neuen GmbH. Den übernommenen Kunden konnten umfangreichere Services (BtB-Shopsysteme, High-End- und Performance-Digitaldrucklösungen, Lettershop, Logistikdienstleistungen, uvm.) aus dem Leistungsportfolio des Unternehmensverbunds der Käuferin angeboten werden. Erwähnenswert ist, dass die Mitarbeiter in der neuen GmbH seit Ausbruch der Pandemie nicht von Kurzarbeit betroffen waren. Die neue GmbH hat von Beginn an – begleitet durch ein straffes Kostenmanagement und aktuell angepasst auf 48 Mitarbeiter - keine Verluste mehr generiert. Beide Parteien haben die mit der Transaktion verbundenen Ziele erreicht. Die Käuferin konnte ihren Wachstumsweg fortsetzen und insgesamt in ihrer Gruppe Kapazitäts- und Kostenoptimierungen vornehmen. Die Verkäuferin hat ihr Beteiligungsportfolio bereinigt und ein Verlustszenario zu deutlich besseren Konditionen beendet als die ansonsten alternativ erwogene Liquidation.

 

Ungewisse Marktentwicklung. Konzentrationsdruck bleibt hoch.

Neben den Sorgen um das eigene Lebenswerk wegen ungeklärter Nachfolge, der Suche nach Strategien im Umgang mit dem durch die Digitalisierung getriebenen Investitions- und Rationalisierungsdruck und der Verunsicherung über die Entwicklung verschiedener Teilmärkte in der Druckindustrie hat die Covid-19-Pandemie den Selektionsprozess in der Branche massiv beschleunigt. Viele Experten bezweifeln, dass das Marktpotenzial der Branche auf ein „Vor-Corona“-Niveau zurückkehren wird. Es wird voraussichtlich ein weiterer Absturz werden, wie der, der mit der Finanzkrise
2007 / 2008 einherging.

 

Was ist in einer solchen Situation ratsam?

Die skizzierten Projekte zeigen, „Abwarten und Tee trinken“ ist eine riskante Strategie. Es ist zu beobachten, dass viele Unternehmer mit überfälligen Entscheidungen zu lange warten und dadurch Potenziale und Gestaltungsoptionen verspielen, ja der Verlustrealisierung unnötigen Raum geben. Zwar hat der Gesetzgeber mit dem StaRUG[2] neue Möglichkeiten zur vorinsolvenzlichen Sanierung geschaffen. Dennoch erfordert dies die Fähigkeit, die Gläubiger im Gegenzug für Zugeständnisse von einer erfolgreicheren Unternehmenszukunft zu überzeugen. Wesentlich ist, für sich als Inhaber zu erkennen, wann der Zeitpunkt gekommen ist, nach Partnern für die Gestaltung der Zukunft des Unternehmens zu suchen.

 

Eigene Ziele formulieren.

Bevor Sie nach geeigneten Partnern suchen, ist es unerlässlich, eigene Zielvorstellungen zu entwickeln. Wollen Sie weiter an der Entwicklung Ihres Unternehmens teilhaben oder möchten Sie lieber vollständig ausscheiden? Was sind die Stärken und die Schwächen des eigenen Unternehmens und für wen könnte dies Vorteile bieten? Welche Werte sind bei einer Veräußerung des Unternehmens realisierbar? Welche Nebenbedingungen (z. B. Vermietung / Verkauf Immobilie/n, Beschäftigung von Angehörigen) sind Ihnen wichtig? Was erwarten Sie von einem zukünftigen Investor / Partner, was sollte dieser idealerweise mitbringen? Was sind Ihre zeitlichen Anforderungen für eine Umsetzung eines solchen Projektes? Welche Probleme erkennen Sie, die bei einer Umsetzung eines solchen Vorhabens bedeutend sind? Es gibt eine Vielzahl individueller Faktoren, über die Sie sich klar werden sollten, bevor Sie Kontakt zu möglichen Investoren suchen. Es ist sinnvoll, diese Faktoren für sich selbst zunächst schriftlich zu dokumentieren. Wenn es dann an die konkrete Kontaktaufnahme geht, bieten sich zwei Wege an. Entweder Sie sprechen in Betracht kommende Partner für ein solches Projekt direkt an oder Sie lassen sich durch einen auf Unternehmens- und Beteiligungstransaktionen spezialisierten Berater begleiten, der mit Ihnen gemeinsam ein Konzept entwickelt, um Ihre Ziele bestmöglich zu erreichen. Derartige Projekte sind anspruchsvoll und beinhalten komplexe betriebswirtschaftliche, rechtliche, arbeitsrechtliche und steuerliche Fragestellungen. Es empfiehlt sich, hierbei externe Expertise mit an Bord zu holen. Wichtig ist aber vor allem eins: Rechtzeitig agieren, um die Zukunft mit all ihren Möglichkeiten zu gestalten, und nicht verspätet reagieren, wenn nur noch eingeschränkte Optionen realisierbar sind.

[1] CovInsAG = Gesetz zur vorübergehenden Aussetzung der Insolvenzantragspflicht und zur Begrenzung der Organhaftung bei einer durch die COVID-19-Pandemie bedingten Insolvenz
[2] StaRUG = Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen

 

 

 

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